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일 잘하던 부장이 임원 달고 실력 발휘 못하는 이유

MIT Sloan

by nerdstory 2022. 1. 11. 14:39

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연말이면 임원 승진 뉴스가 쏟아지고 축하 인사를 하느라 바쁘다. 한 기업의 성장을 책임지는 역할을 받게 된 만큼 축하를 받아 마땅하다. 그런데 글로벌 컨설팅 업체인 가트너와 맥킨지 등의 조사에 따르면 사내 승진한 49%의 임원이 18개월까지 성과가 저조하고 신임 임원의 27~46%가 2년 후 실패하거나 실망스러운 성과를 보인다고 한다. 부장일 때는 일을 잘해 임원을 달아 줬더니 정작 실력 발휘를 못한다는 얘기다.

수십 년간 대양을 누빈 선원에서 이제 막 선장이 됐다고 생각해 보자. 예상하지 못한 거센 비바람이 몰아친다. 이럴 때 어떤 일을 해야 할까. 숱한 어려움을 극복한 선원의 경험을 십분 발휘해 배와 선원을 챙기는데 집중한다면 낭패를 당할 수 있다.

경영학의 창시자로 불리는 피터 드러커는 “최고경영자(CEO)는 내부와 외부를 연결하는 고리”라고 말했다. 여기에서 내부는 회사 또는 조직이며 외부는 사회·경제·기술·시장·고객 등을 뜻한다. 다만 피터 드러커는 “그런데 CEO를 필요할 때 혜성같이 나타나 내부의 문제를 해결하는 감독이라고 잘못 생각하는 사람들이 많다”고 지적했다.

외부 세계는 내부 회사가 존재하는 이유다. 내부에만 집중한다면 외부 세계의 변화에 적절하게 대응할 수 없다. 초불확실성, 빠른 변화, 거센 비바람이 일상인 시대에는 CEO와 함께하는 경영자로서의 임원도 마찬가지다.


ABCD’ 역할을 점검해 보자

따라서 CEO를 비롯한 임원은 세상과 회사를 연결하고 이를 바탕으로 조직을 통해 지속적으로 성과를 만들어 내는 역할을 해야 한다. 그렇다면 구체적으로 어떤 역할을 해야 할까.

새롭게 임원이 됐거나 오래전 임원을 달았지만 경영자로서의 역할이 버겁다면 세상과 회사를 연결하고 조직을 통해 지속적인 성과를 내는 경영자의 4가지 역할, ‘ABCD’를 점검해 보자.

첫째, A는 의미 있는 외부 세계를 정의하는 ‘어보브 뷰(Above view)’다. 경영자는 너무 높지도 낮지도 않은 지점에서 세상이 돌아가는 큰 변화를 읽고 본인이 속한 조직을 넘어 전체 조직을 볼 수 있어야 한다. 흔히 이를 ‘헬리콥터 뷰’라고 한다. 말은 쉽지만 실제는 어려운 시선이다.

헬리콥터를 타려고 하면 누군가 급한 이슈를 가지고 달려온다. 오랫동안 조직 내부 이슈를 해결해 온 경험이 빛을 발한다. 그러다 보면 하루가 휙 가고 매일의 일상이 된다.

만약 매일 바쁜 일상으로 시간을 내기 어렵다면 매월 1회 정도는 세상의 변화를 읽는 시간으로 정해 두고 실천하자. 사회·경제·기술·환경 등 세상의 변화를 알려 주는 분야는 너무도 많다.

그런데 세상의 변화를 재미있게 읽기만 하고 회사와 연결하지 않으면 소용이 없다. 세상의 변화가 회사가 속한 산업과 고객에게 어떤 영향을 미치는지 확인해야 한다.

그런 다음 어떤 비즈니스를 할지 말지를 결정하는 것과 연결하는 것이다. 이때 회사나 조직의 존재 이유인 미션을 기준으로 삼는 것이 좋다. 가령 마이크로소프트는 ‘지구상의 모든 사람과 조직에 힘을 부여해 더 많은 것을 성취할 수 있도록 돕는다’는 미션에 따라 ‘지구상의 모든 사람과 조직에 힘을 부여하는 일이 무엇인가’라는 질문에 답을 찾는다고 한다.

그리고 어느 한 조직을 맡은 임원이라면 의미 있는 외부 세계는 회사 내에도 있다. 이제는 더 이상 협업을 하지 않고 성과를 내기 어렵다. 회사 전체 조직이 어떻게 돌아가는지, 각 조직에 영향력이 높은 사람은 누구인지 등을 파악하고 넓은 범위의 네트워크를 빠르게 만들어야 한다.

둘째, B는 미래와 현재의 균형점을 찾아 지속적인 성과를 만드는 ‘비즈니스 퍼포먼스(Businessperformance)’다. 경영자로서 현재의 비즈니스 목표를 이야기할 때는 최소 5년 후 조직의 모습을 그리고 이를 향해 나아가는 로드맵에서 현재 실행이 가능한 목표를 말해야 한다.

그래야만 장기적인 성과와 단기적인 성과를 모두 고려할 수 있다. 직원들은 미래의 모습을 생각하면서 매년 높아지는 목표에 공감할 수 있다. 또한 미래를 위해 지금 어떤 준비를 해야 하고 이에 맞는 인재를 확보하기 위해 조금 긴 시간의 공을 들일 수도 있다.


변화를 회사 업무와 연결하라

그리고 단기적인 성과를 내기 위한 과제도 목표를 달성할 때까지 개입하는 것보다 직원들이 스스로 실행할 수 있는 정도가 되면 충분히 권한 위임을 하고 다음 단기 과제를 미리 구상할 필요도 있다. 그러면 장기적인 목표를 향해 끊임없이 나아가면서 지속적인 성과를 만들 수 있다.

셋째, C는 구성원이 믿고 따르는 분명한 리더십 원칙을 만드는 ‘코어 원칙(Core principle)’이다. 세상과 회사를 연결하고 장기적인 목표를 향해 단기적인 과제를 수행하는 활동이 실제 성과로 실현하려면 조직의 구성원이 이에 맞게 움직여야 한다. 여기에서 가장 중요한 요소는 구성원이 리더를 믿고 따르는 것이다.

미국 ADP연구소가 25개국을 대상으로 몰입도를 조사한 결과(Global Workplace Study, 2020년)를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 몰입할 가능성이 14배나 높았다.

그렇다면 구성원이 믿고 따르는 리더가 되려면 어떻게 해야 할까. 구성원들은 리더가 ‘말한 대로 행동’할 때 리더의 행동에 대한 예측 가능성이 생기고 리더를 신뢰하게 된다.

말한 대로 행동하려면 스스로 믿고 있는 바를 말하는 것이 행동으로 옮길 가능성이 높다. 따라서 자신이 중요하게 생각하는 리더십의 원칙을 세우고 이를 말해야 한다.

그리고 리더로서 본인이 생각하는 모습과 구성원들이 생각하는 모습이 다를 수도 있다. 이런 문제를 풀기 위해 자신의 리더십 원칙을 분명하게 전달하면 리더와 구성원의 생각을 하나로 모으고 한 방향으로 일하는 효과도 얻을 수 있다.

넷째, D는 리더와 함께 몰입해 즐겁게 일하는 ‘드림 팀(Dream team)’이다. 자신의 리더십 원칙을 분명하게 얘기한 후 그 기준에 따라 구성원 스스로 몰입해 일하는 환경을 만드는 것이 중요하다. 구성원은 언제 일에 몰입할까.

앞서 설명한 것처럼 리더를 신뢰하면 구성원은 몰입한다. 그리고 많은 동기 부여 연구에서 나온 결과를 보면 자신이 가치 있는 일을 하고 있다고 느낄 때, 스스로 선택한 일이라고 생각할 때, 그 일을 해낼 역량이 있을 때, 그 일을 통해 성장하고 있다고 느낄 때 몰입한다.

의미·선택(자율)·역량·성장 등 4가지 요소가 몰입에 영향을 미친다는 것이다. 이를 위한 한 가지 방법은 구성원들이 지금 하는 일을 왜 하는지 발견하고 이를 말할 수 있게 하는 것이다.

가령 의류를 판매하는 구성원이 “옷을 팝니다”라도 말하지 않고 “고객에게 꼭 맞는 옷을 추천해 고객을 행복하게 하는 일을 합니다”라고 말하도록 돕는 것이다. 그러면 구성원의 일하는 모습이 달라질 것이다.

새롭게 임원이 됐거나 임원 역할이 힘든 경영자라면 지금 하고 있는 일을 되돌아 보자. 경영자의 4가지 역할인 ‘ABCD’에 맞게 역할을 실행하고 있는가.

마이크로소프트를 되살린 CEO 사티아 나델라는 이렇게 말했다.

“뒤를 돌아보며 과거 성공 비결이 새로운 성공을 낳을 것이라고 생각해서는 안 된다. 배움에 대한 열정과 호기심이 지금의 나를 만들었다. 새로운 것을 배우려고 하지 않으면 유용하고 위대한 일을 할 수 없다.”

경영자라면 세상의 변화를 회사와 연결하고 조직을 통해 성과를 내야 한다. 초불확실성 그리고 빠른 변화 속에서 오랫동안 경영자 역할을 수행하고 싶다면 세상의 모든 것에 호기심을 가지고 끊임없이 공부하는 것이 유일한 길일 것이다.

출처 :  한경비즈니스

김용우 IGM세계경영연구원 교수

 

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